人間中心の職場づくりに関する実践的な洞察、変革のストーリー、そして思慮深い視点をお届けします。
答えを持っている優秀なリーダーほど、その答えを先に置いてしまう。すると会議は静まり、決めたことは動かない。リーダーの仕事を「答えを配る」から「問いを置く」へ。会議や1on1でそのまま使える12の問いを、対話の流れ（拡散・混沌・収束）に沿って整理しました。そして最も大事な一点。最も強い関わりは、問いを投げないことである場面も少なくありません。問いかけの技術は、リーダーのあり方の上に乗って、はじめて働きます。
ある相談に「こうすればいい」と即答した瞬間、相手の顔がふっと曇る。良かれと思った助言が、現場を少しずつ受け身にしていく。シャインの援助論「プロセス・コンサルテーション」と「問いかける技術」から、教えない関わりと組織づくりを考えます。
新しい行動指針を掲げ、制度も整えた。最初は変わったように見えたのに、数か月後には元のやり方に戻っている。それは現場の意志が弱いからではありません。組織心理学者シャインの『組織文化の3つのレベル』を手がかりに、変革が表面で滑る理由と、深い層の動かし方を考えます。
コーチングを学び始めたのも、エンジニアになったのも、計画ではなく「たまたま」でした。クランボルツの計画的偶発性理論によれば、偶然はただの運ではありません。メンバーに「いい偶然」が起きる確率を、リーダーはどう上げられるのか。越境・余白・誘いの設計を考えます。
ジェニファー・ガーベイ・バーガーの5つのマインドトラップ（思考の罠）を、リーダー自身の自己成長の視点から解説。シンプルストーリー・正しさ・合意・コントロール・エゴ、それぞれに明日から試せる実践をひとつずつ。
論理的に考えれば答えが出るはずだ、と私たちは信じてきた。だが頭の中だけで物事を進めようとすると、かえって判断が止まったり、決断を支えるはずの大事な信号を見落としたりする。ゲシュタルト療法の「気づきの3領域」を通じて、失われた気づきのチャンネルを取り戻そう。
レトロスペクティブを終えた直後、廊下で「さっきのあれ、正直まずいよね」と誰かがつぶやく。会議では出なかった本音が、その瞬間に姿を現す。ユング心理学が「影（シャドウ）」と呼ぶものは、組織の中にも静かに存在している。
「いつも誘うのは私ばかり」「発案者じゃないのにリーダーをやっていいの？」そんな空回りの原因は、能力ではなく『ソース原理』の役割の違いにありました。カップルや仕事で使える、心の霧を晴らす考え方を紹介します。
部下が期待通りに動かなかったとき、あなたはガッカリしたり、不満を感じたりすることはないだろうか。もしそうなら、ぜひこの問いを持ってほしい。それは「願い」だったのか、「期待」だったのか。この二つは似て非なるもの。混同すると、チームとの関係はすれ違い続ける。
カープマンのドラマトライアングル（迫害者・救済者・犠牲者）からリーダーが脱出する方法を解説。救済者の罠を理解し、コーチングマインドで自律的なチームを育てる実践ガイド。セルフプラクティス付き。